廣州人力資源管理咨詢公司
全國統一服務熱線: 400-853-5885

國有企業改革管理咨詢公司:國企十四五規劃人力資源改革組織薪酬績效改革管理咨詢

12
發表時間:2020-05-11 15:26作者:鴻日咨詢

國有企業改革管理咨詢公司:國企十四五規劃人力資源改革組織薪酬績效改革管理咨詢


引言:2020年是十四五規劃年,在內部深化改革和外部不確定性增加的大環境下,十四五人力資源戰略規劃除了緊扣國企在管資本導向下深化分類改革的整體脈絡外,更應該有基于國企人力資源管理特性及整體人力資源管理發展態勢的深層戰略認知和前瞻性戰略預判,以實現十四五期間國企人力資源對整體戰略的支撐,并將國企人力資源的基礎資源型優勢在數字化運營和強組織態勢下進一步轉變成結構上的組織性優勢和結果上的效能性優勢。


01

國企及國企人力資源改革回顧
國企改革背景從戰略層面可以總結為是在確立兩大身份并實現主體功能的改革歷程,這兩身份下的改革背景對國企人力資源管理都產生了直接的影響,同時,國企也在眾多專項工作中重點聚焦人才隊伍、市場激勵等人力資源核心工作,為國企人力資源管理提供了政策引領和實施指導。

國企身份改革歷程及人力資源管理影響

1.經營性主體身份下的改革歷程
歷程:從1978年到20世紀末的國企改革主要是圍繞國企的經營主體身份進行的。其中國企市場經營主體身份的確立主要通過政治上、經濟上、法律上的三大方面的制度建設來完成。政治上主要通過1984《中共中央關于經濟體制改革的決定》、1992年《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》等一系列政策界定確立了國有企業所有權和經營權的分離;經濟上主要通過利改稅的方式將國家與企業的利益分配關系固定下來,在保證國家收入的同時也維護了企業合法權益,增強了企業的活力和壓力,讓企業向自主經營和自負盈虧的主體身份又邁進了一步。法律上在1988年通過了全民所有制工業企業法,在法律上明確國企市場經營主體身份。在確立了市場經營主體身份的同時,國企改革主要圍繞經營權的下放、經營機制的轉換、減員增效、抓大放小管理策略等推進國企改革,扭轉國企經營困境。
影響:在市場經營主體身份下,國企的人力資源發生了從下海潮到下崗潮、從鐵飯碗到合同制、從固定薪酬到績效工資、人才隊伍細分等方面直接影響。
2.資本性主體身份下的改革歷程
歷程:在90年代建立資本市場的基礎上,國家在2006年完成了資本市場上的股權分置改革,國有企業在2003年到2010年實現了國有企業的上市潮,到2013年國家在戰略層面上明確了對國有企業的管理重心轉移到“管資本”上,這三個方面的工作實現了國有企業在資本市場上主體身份的確立,并基于資本層身份的確立及市場規則的規范,不斷推進國有資本通過投資及運營的方式實現國資的保值增值。資本性主體身份實現了國企改革的一次重大突破,為國企發展拓展出不受限的發展空間。這一歷程中,國家同步推進了國企分類改革工作,在擴展發展空間的同時分類精準深化國企改革,尤其是2018年開始的國企改革雙百行動,要在堅持黨的領導下實現混合所有制改革、法人治理結構、市場化經營機制、激勵機制以及歷史遺留問題等五個方面的改革突破 。
影響:資本性市場主體身份拓展了國企整個的內部組織職業類型和發展空間,對國企人員的內部流動及發展路徑、人才能力構成及培養機制的完善、人才激勵的內外部平衡等方面產生了積極的促進作用。

國企人力資源管理政策導向與改革成效

1.國企改革中人力資源相關的主要政策
國家層面:從2001年人才強國成為國家戰略開始,人力資源相關的改革就在不斷推進。國家層面的改革主要包括全國各類人才隊伍的統籌建設,公務員系統的職位體系及價值分配改革,事業單位的崗位管理體系及用人機制的改革,國企三項制度改革等,同時,國家重點優化人力資源的體制機制,尤其是市場化用人、人才培養、人才評價、人才流動等方面營造整體人才生態。2016年之后配合創新驅動發展的國家戰略,重點在科研機構人才管理、科研人員創業激勵等方面不斷釋放政策紅利。
國企層面:2001年三項制度改革,暨干部人事制度改革、勞動用工制度改革、收入分配制度改革幾乎可以看做國企人力資源改革的核心政策,其中的思路和內容一致延續至今,同時隨著國企分類深化改革的推進,改革的內容也在不斷深化。工資總額管理、經營管理層的市場化管理機制成為近期改革的重點。

從國家導向上,國企的人力資源管理可以總結為:中基層人才問題通過整體市場化生態解決,工資總額約束機制推動內部價值分配的市場化,結合市場化方式構建和完善經營管理層關鍵人才的管理機制。

11.png

2.國企人力資源管理成效

消解高穩定性:從下崗到合同制,國有企業傳統的鐵飯碗在體制是不存在的,雖然國企人員的穩定性還是比較高,但是體制上不存在鐵飯碗,讓人力資源的很多工作有了以市場化開展的基礎。
釋放輕流動性:在國企增加了資本運作空間以及國企業務多元化、集團化等基礎上,人力資源在內部的流動空間增大,流動機會也增加了;同時與市場化人才的進入通道也建立了,無論是職業經理人還是中基層員工,都有流動渠道。
增加軟激勵性:類似崗位績效工資、KPI及OKR考核、企業大學等人力資源工作模式增加了人才效能的評價機制和人才能力提升的支撐體系,在很大程度上提高了對人才能力發揮的激勵性,尤其是相對規范的職業標準、豐富的職業發展資源以及較高社會職業認同等這些軟性要素對激勵中也起到了很大的作用。

02

國企人力資源現狀特征
國企人力資源從主要工作模塊的現狀特征可以總結為:三強三弱四平衡。

三強

資源強:在人力資源供給方面,國企整體上擁有非常強勢的競爭力。主要原因包括以下方面:高校擴招和高校教育與市需求之間的脫節增加了就業難度;整個社會的市場化程度增加,就業競爭壓力增大;社會呈現出來的風險性與個體性程度增強;這些原因讓人才尤其是高校畢業生的就業理念趨于保守,公務員招考熱度不減、高校及科研院所成為就業熱點、國企就業傾向遠高于民企等都是這種就業理念保守的具體表現。因此國企在人才入口處可以充分的選擇,形成了人才資源高學歷、高顏值、高綜合能力的資源優勢。
投入強:國家政策導向上加強人才隊伍建設,增加人才培訓投入,國企一般按照工資總額的2.5%進行員工培訓投入;同時國企還擁有更多的資源進行企業大學建設,開展和知名大學優勢專業的聯合教育,擁有更多的考察學習機會和實踐鍛煉機會;在學歷、職稱、職業資格證書等等方面往往給予更多的補貼和獎勵。國企給予自身的實力和國家政策的導向,能夠為員工的學習成長投入更多的資源和精力,在很大程度上保障了人才培養和發展的規范性有效性。
秩序強:基于國有企業的特性和管理慣性,國企人力資源的秩序性很強,身份要素、職稱要素、背景資源要素在內部秩序上起到很大的作用。強秩序性在很大程度上保證了人才的結構性能力,在一定程度上弱化了個體的發展動力或限制了個體的發展空間。目前,在市場化環境里,對整體的組織秩序性的重視實際上在回歸,對國企秩序的解讀和秩序效力的發揮、秩序的優化等需要重新界定。

三弱

流動弱:雖然國企改革釋放了輕流動性,甚至國企人才流失的問題,但是放在整個人才市場上看,國企的人員流動性明顯低于整體市場水平。同時,基于市場價值差,骨干人才的流動明顯高于普通員工的流動,也說明國企在激勵機制和淘汰機制上的效用有待提升。
動力弱:就個體來講,無論是國企職工還是民企職工,本身的發展動力并不存在本質的差異,但是國企員工發展動力的無效消耗更大,個人發展導向與組織整體目標發展的融合度相對更低。
能效弱:在結果層面上,不能完全實現“崗位+能績”的價值分配機制,編制標準不科學,能力評估、績效評價、薪酬結構等管理機制不完善,在一定程度上依然存在人浮于事、形式官僚、工作低效等方面的現象。

四平衡

基于價值選擇的平衡:國有企業要實現在經濟效益與社會責任之間的平衡,國有企業要在“調結構、穩增長、保就業”工作中發揮表率作用,而不是僅僅關注經濟效益,這也決定了國企人力資源管理中為什么沒有嚴苛的淘汰機制、流動性不高的原因。
基于文化生態的平衡:國有企業的整個生態決定了人力資源在人際關注與事務關注中尋找平衡?;趪蟮膶傩蕴卣骱托袨閼T性,國企的組織關系中具有組織依賴度更高、員工與組織間關系更強、人際關系的影響更加突出等特性,傳統人際社會的特點在國企生態中作用明顯,在整個文化生態的作用下,國企在人際導向和事務關注上形成了平衡。
基于人性假設的平衡:國企的人力資源管理在經濟人與社會人兩種不同的人性假設上實現平衡。國企提供給員工收益,并不僅僅是經濟上的酬勞,城市戶口獲取、社會身份的認同、發展資源的豐富性等等,都是員工需求的一部分,員工也在不同的選擇上綜合考慮,在直接經濟收益和其他的間接回報的平衡上選擇職業發展。
基于管控形式的平衡:國企人力資源在自由市場與集中管控中尋找平衡。完全市場化并不是解決所有問題的靈丹妙藥,尤其是國企承擔國家經濟發展重擔,國家的社會主義性質和黨的領導決定了人力資源管理上必須堅持黨管干部的思路,在黨的領導下,在關鍵群體、關鍵事項的集中管控下,充分發揮自由市場在配置資源和激發活力方面的作用。

03

國企人力資源十四五規劃的

整體邏輯與六大趨勢

國企人力資源十四五規劃整體邏輯

十四五期間,在一帶一路國家戰略帶動下,在數字經濟、產業互聯網及高質量發展的引領還帶動下,在新基建的投資帶動下,國企會迎來新的一波發展高潮,對國企人力資源來講,國企的整體發展一方面會對人力資源提出新需求,同時發展的大潮也可能會對部分攻堅性改革起到延滯作用,問題在發展中被忽略或擱置。在對國企改革和國企人力資源現狀的深度戰略認知基礎上,不同國企結合自身的特點對共性問題和特性問題提出自己獨有的人力資源十四五規劃方案。
人力資源十四五規劃可以采用戰略分析、頂層規劃、業務規劃、戰略實施的整體邏輯進行展開。

12.png


戰略分析:主要完成公司整體戰略環境、總體戰略的解讀,梳理企業在人力資源管理方面的業務功能及組織架構,進行人力資源的盤點,目的是確定企業戰略對人力資源的整體需求以及企業在人力資源管理方面的優劣勢,為整體規劃提供思路和依據。
頂層規劃:主要完成企業人力資源戰略規劃的理念體系和目標體系。理念體系包括整體規劃理念、人才理念、用人理念、人力資源管理理念等方面。目標體系以核心總目標為主導,根據企業特性可以細分成組織功能目標、能力建設目標、戰略效能目標等方面。
業務規劃:屬于規劃中的細分策略。傳統的業務規劃往往以體制機制的管理策略為重點,明確不同模塊的工作重點?;诋斚氯肆Y源管理重心的轉型,除了體制機制等組織層面的業務規劃外,還應該包括能力體系規劃和人才隊伍規劃,其中能力為核心,人才為載體。以往的人力資源規劃將隊伍建設目標放在頂層規劃中,主要是延續國家在“人才強國戰略”實施之后發布的人才規劃的思路,對于企業來說,目前組織能力已經超越人才隊伍成為更為核心的人力資源管理趨勢,所以,能力規劃和隊伍規劃目前處于位置交替階段,需要在業務規劃中進行明確。
戰略實施:重點是劃分實施階段和制定工作計劃。以前的戰略實施往往是按照模塊工作之間的專業邏輯展開,但當下的人力資源管理在戰略環境變化迅速的vuca時代,往往需要以大破大立的思維重新進行人力資源的戰略布局,并根據自身資源情況進行戰略階段劃分,同時還需要通過高頻復盤的方式跟進計劃的落實。

國企人力資源十四五規劃六大趨勢

在整體邏輯之下,國企人力資源十四五戰略規劃還需要關注六大趨勢,其中包括效、能、量三個微觀層趨勢,以及技術、關系、方式三個宏觀層趨勢。
效:人力資源資源效能成為規劃目標的核心構成。在“管資本”的整體定位和國企深化改革的整體導向下,國企必然越來越重視經營效益,同時,在經濟結構轉型和高質量發展也增加企業的經營壓力,企業對效能的關注以及職能的親業務性提高的需求都要求人力資源必須更加重視效能,而信息化技術和大數據等也讓人力效能的精準衡量成為可能。效能主要包括經營類、管理類、職工收益類等方面的指標。需要注意的是,效能的衡量會更加精細精準,“有效人均”將替代“人均”成為衡量單位。
能:規劃重心從人才隊伍轉移到能力結構。企業對人才的需求在本質上是對人才能力以及能力產出的需求,尤其是當前進入強化組織能力的新周期,人力資源規劃中對人才隊伍的傳統關注將逐漸被對組織能力體系的關注,人才越來越成為能力的終端,能力體系、系統化的結構性能力將成為組織新優勢。對國企來說,強秩序的特性對構建組織能力體系方面具有一定的優勢,但是強秩序性并不必然的產生強組織能力的結果,仍然需要進行新的探索嘗試。
量:技術發展及用工模式變化要求重新設計崗位及配置標準 。傳統的定崗定編在新職業不斷興起、智能化取代大量傳統崗位的環境中表現出明顯的不適用性,對人才需求的量的規劃出現無據可依或依據不科學的現象。國企有企業需要根據自身的行業特性、智能化水平及發展目標等重新構建配置標準,并考慮多種用工模式的興起,對人力資源需求的量進行更加有效的把控。
技術:產業互聯網及數字化運營或將改寫人力資源服務模式。在產業互聯網、數字經濟帶動以及是管理數字化系統的應用,會將人力資源裹挾進新的浪潮,技術不是為人力資源管理而生,但人力資源管理卻必須匹配技術的發展和應用。在新技術環境下,國企,尤其是集團化大型國企,人力資源工作會出現進一步的分化,事務性工作會更加傾向于采用服務中心的模式,集中高效的進行處理,戰略層面的人力資源工作則需要在提升專業水平的同時突破專業視野的局限,實現更強的親業務性、更強的橫向協同性以及更多的數字化技能。
關系:國企組織關系的新想象、新構建。表面上看,國企雙百行動推進經理層的契約化管理好像意味著國企組織關系是在向契約化的職業關系轉型,實際上,契約關系對國企中基層來說,早已經不存在制度上的障礙,只是在文化生態和執行層存在問題。國企的組織關系因其以往的強秩序性和相對較高的穩定性,可以在明確組織關系核心需求的基礎上,分層分類的建設組織關系模式,具體工作可以重點關注細化組織認同基點、融合職業認同和組織認同、基于新生代創新組織關系建設方法等方面。

方式:以終為始,整體布局,短周期高頻復盤推進實施。在商業格局激蕩變化、戰略有效期縮短的大環境下,國企人力資源十四五規劃的五年時間明顯是一個長周期,帶有很多的不確定性,而人力資源管理已經是一個非常成熟的管理職能,尤其是國企在人力資源管理中必然是功能齊備。所以在戰略實施中,要從以往的專業邏輯轉變為結果邏輯,從承接整體戰略的角度以所要達成的結果為指引,從以往的優勢構建為基準改變為以優勢發揮為基準進行階段劃分,聚焦能效釋放,在能效釋放的同時進行增減優化。同時基于自身的資源,平衡改革的手段和發展的手段,通過明確責任、確定時限、制定信息溝通機制等做好過程管控,最后通過短周期的高頻復盤進行計劃修正和任務推進,對戰略規劃在一定的區間里進行動態的調整,也在復盤中促進人力資源管理能力的提升,以終為始,在強循環中實現人力資源的五年規劃。


國企人力資源薪酬績效改革咨詢

咨詢熱線:400-853-5885

——————————————————————————————————————————————————————
鴻日咨詢微信公眾號
咨詢熱線:
400-853-5885
————————————
——————————
——————————
————————————
——————————————
——————————
福建11选5百度 河南快赢481开奖 深圳风采十期开奖号 新疆新11选5开奖结果 福建快3怎么买 江西十一选五测下期出号 吉林快3专家推荐号码 山西快乐十分走势图电子版 今日股票推荐黑马 湖北快三开奖结果直播